Antonio Díaz Antonio Díaz Morales. Director de Desarrollo Corporativo.
IE Business School, Madrid.
Diario Portafolio: jueves 2 de noviembre de 2006
¿Quién en el mundo del deporte no ha depositado todas sus esperanzas y críticas en el entrenador? Da igual el continente o país y el deporte, su figura genera todo tipo de sensaciones todas ellas ligadas a un resultado a corto plazo aunque teóricamente cumplen una función estratégica y por tanto un largo plazo. Esa misma sensación la genera la figura del director de ventas, que puede pasar de héroe a villano en pocos meses.
El impacto de la dirección de ventas en las compañías es determinante y aún exigiéndoles proyectos a largo plazo siguen siendo los únicos directivos de la compañía que son medidos con objetivos de corto plazo. Una figura que sufre por igual la presión externa del mercado y la interna de la organización.
Externamente el mercado comunica su presión a la empresa a través del departamento de ventas. Es en el mercado donde se observan las tensiones entre los competidores y clientes que es donde se identifican las oportunidades y las amenazas de cualquier análisis estratégico.
Con el paso del tiempo se está observando un proceso de concentración de oferentes y de demandantes en la mayoría de los mercados, debido principalmente al paso de una economía de demanda a una economía de oferta. La mayor parte de los mercados están sufriendo procesos de concentración de sus clientes y se está perdiendo el poder de negociación que está generalmente pasando a manos de ellos, bien sean minoristas, distribuidores, clientes industriales, etc.


Internamente la empresa tiene su misión, visión y valores, y establece periódicamente sus objetivos y estrategias mediante un documento clave: el Plan de Marketing en el cual la compañía define la política a seguir con sus productos y servicios a lo largo de un período. De este plan emanan las expectativas de beneficios o pérdidas por productos y familias, y el impacto de éstos en los ingresos. Ese documento tiene extraordinaria importancia para las empresas en la discusión entre la dirección general y sus accionistas.
No obstante, el Plan de Marketing en estos últimos tiempos, está demostrando que en algunas ocasiones crea serias distorsiones con la realidad, como se suele decir ‘el papel lo soporta todo’ y la excelencia de dichos planes no está en la brillantez de su estrategia, sino en la excelencia de su ejecución. Los Planes de Marketing reflejaban normalmente el qué, cuánto y cuándo, pero no estaban tan claramente definidos el cómo y el dónde por lo cual esos planes suponen en ocasiones una difícil ejecución dado que sus indicadores se medirán por la evolución de las ventas en volumen y valor.
La discusión en muchas empresas está en ver al director de Ventas como un adaptador del Plan de Marketing, como un mero ejecutor o como una figura clave en la creación del plan.
Independientemente de la manera como se le recomiende que se involucre en el Plan de Marketing, esto es imprescindible en la creación del Plan de Ventas en el cual se tendrá que establecer una estrategia para la compañía por canales, clientes, y por zonas geográficas, que consolide las estrategias de producto que emanan del Plan de Marketing. Aquí es necesario establecer las políticas de precios por canales y clientes, las actividades promociónales al canal (las de consumidor se reflejan en el Plan de Marketing) y las coberturas de distribución de los productos para alcanzar los objetivos. Este papel permitirá el control, seguimiento y reajuste del Plan de Marketing.
Estamos hablando de los Planes de Marketing y Ventas como dos documentos separados por el tiempo y esto no siempre es así, pues en algunas compañías ambos planes están en el mismo documento lo cual obliga a una mayor colaboración con el área de ventas para que el Plan de Ventas tenga objetivos alcanzables.
Recordemos que como dice Philip Kotler al establecer las cuatro P de las tácticas de ventas salvo en la de producto, aunque también podamos luego realizar alguna objeción en las otras dos es el director de ventas el mayor implicado, dado que el precio cada vez más difiere entre canales y clientes, la promoción supone en más de un 70 por ciento de los casos la mayor inversión en diferenciación muy por encima de la publicidad y la distribución, sin lugar a dudas la más relevante dado que supone la accesibilidad del consumidor a un producto o servicio sin la cual difícilmente podríamos haber conseguido la venta.
Teniendo en cuenta esta pequeña aclaración, a través del Plan de Ventas, la compañía obtendrá respuesta a las preguntas del dónde de la ejecución del mismo y del cómo se realizará dicha ejecución, pero aún es necesario establecer otras decisiones estratégicas, cuál es la organización comercial más eficiente, qué perfil debe tener el equipo comercial, cuántos comerciales necesita. En este sentido cabe señalar la desagregación de funciones que se está produciendo el área comercial separándose la negociación de la ejecución, la mayor dificultad en las negociaciones con los clientes está potenciando la aparición en todo tipo de empresas de la figura del vendedor de cuentas claves o Key Account Manager, con un mayor acento en la habilidad negociadora y que difiere en su descripción del perfil del vendedor ejecutor.
Para conseguir un equipo de ventas adecuado hemos de identificar dos factores importantes:
-El producto – servicios ofrecidos por la compañía y los clientes, nos marcarán el tipo de servicio que se espera de los vendedores en su relación con el cliente, para ellos se verá, si en la relación comercial tratamos de atender, recordarle, explicarle o asesorarle. Cuando matizaba la vinculación con el producto, hay que hacer mención a que la mayoría de empresas que quieren diferenciarse están envolviendo a los productos de más servicios, como información, formación, asesoramiento, etc.
– Y la argumentación de venta que deberemos utilizar, bien sea de presión, técnica o económica.
Si se observan los diferentes tipos de argumentarios de ventas, el de presión se encuentra en productos o servicios poco diferenciados para el cliente donde un factor crítico de venta será la capacidad del comercial de influir en el prescriptor mediante una relación basada en la confianza y en empatías emocionales. Si observamos el argumento técnico necesitamos que el vendedor sepa informar de las ventajas técnicas de nuestro producto respecto de la competencia y precisará de un elevado conocimiento técnico que facilite la toma de decisiones al prescriptor. Y por último, la argumentación económica señalará los beneficios económicos de nuestro producto respecto a la competencia. De la tipología de argumentación utilizada dependerá el perfil del vendedor.
Dada la continua evolución del mercado, el director de Ventas suele actuar adaptando su estructura para ser más eficiente, lo que supone continuos planes de ajuste en función de la evolución de sus clientes.
Una vez identificado el plan de distribución de productos que se le solicita en el Plan de Marketing, el director de ventas primero debe de identificar el ABC de clientes en función de su capacidad de negocio para establecer un plan de cobertura, es decir a qué clientes quiero visitar con mi fuerza de ventas y cuáles quiero cubrir mediante una fuerza de ventas externa. Su segundo paso consiste en analizar la frecuencia de visita necesaria para dar servicio a sus clientes y con ello tendrá las necesidades de visitas que tiene que realizar su equipo. En este punto tiene que estudiar la capacidad de realizar visitas de su equipo teniendo en cuenta que en su jornada el vendedor tiene que realizar gestiones administrativas y desplazarse entre clientes, esto nos da tiempo disponible para visitas. Otra importante decisión está en ver cuanto tiempo necesita dedicar el vendedor a cada visita en función de los servicios que tenga que realizar y el argumentario que tenga que utilizar, esto nos dará el número de visitas que puede realizar cada vendedor y por tanto el número de comerciales que necesitaríamos para realizar el plan de visitas que habíamos elaborado, para poder realizar la cobertura deseada con buena calidad de servicio.
Sin lugar a dudas uno de los puntos más complejos es el establecimiento de objetivos de ventas para el equipo, estos surgen del Plan de Marketing y exigen un importante ajuste y adecuación a canales, clientes y zonas para evitar que el equipo reciba unos objetivos difícilmente alcanzables y por tanto se desmotive y pueda sufrir una pérdida económica en sus objetivos variables. Ajustar los presupuestos tiene diferentes técnicas más o menos sofisticadas por la utilización de soportes informáticos pero siempre precisan de una ‘negociación’ con el equipo para que se involucren en la consecución de los mismos.
La posibilidad de externalizar la gestión comercial mediante vendedores independientes, mayoristas o distribuidores, es un elemento importante en la dirección de ventas que puede obtener de esta forma una capacidad de respuesta ante el mercado sin necesidad de aumentar la estructura de personal de la compañía. Por otro lado tiene los inconvenientes de motivación y control de equipos que actuando ante el mercado en nombre de la compañía no son miembros de pleno derecho de la misma. En este sentido hemos de indicar que en algunas ocasiones la utilización de estos recursos externos puede ser la única vía de poder realizar la labor, bien por no ser económicamente rentable tener una estructura propia o por el carácter temporal del esfuerzo necesario (lanzamientos, cobertura de choque, campañas estacionales, etc).
La utilización de equipos externos en ocasiones no es la medida más adecuada ya que es necesario estudiar la adecuación de distintos factores críticos. La utilización de estos servicios exige por un lado la necesidad de adecuación de nuestros productos al resto de gama que ellos trabajan evitando de esa forma la posible canibalización de los mismos y apoyando la complementariedad. Otro de los factores importantes es la capacidad para medir los resultados por ellos obtenidos para poder realizar una buena evaluación de los resultados igual que el equipo comercial propio. Por todo ello el director de ventas tiene que desarrollar una política de distribuidores y vendedores externos que permita evaluar a las fuerzas de ventas compartidas.

One thought on “Dirección de ventas: de la estrategia a la táctica

  1. Gracias por compartir este interesante artículo Patricia.
    La dirección de ventas, como bien detallas, resulta de tremenda utilidad para las empresas de cara a poder afrontar las diferentes necesidades/debilidades con las que se encuentran hoy en día. Especialmente ahora, que nos encontramos en una situación económica delicada, y donde las empresas que antes optimicen las diferentes fases de su estructura y funciones, para hacerlas más eficientes y rentables, serán las que sobrevivan y recogerán mayores beneficios, ¡incluso en época de crisis!
    Saludos,
    YellowStar Formación Corporativa, SL
    http://www.yellowstar.es

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