Consideremos los siguientes hechos:
– Monster.com, el mayor sitio de búsqueda de trabajo online, tiene más de 20 millones de usuarios registrados; en un lunes cualquiera, de 12 a 4 p.m. seis millones de personas están buscando trabajo.
– En una encuesta reciente realizada por WetFeet.com más de un tercio de los empleados encuestados manifestaron estar muy contentos en su trabajo actual; esos mismos empleados también mostraron estar interesados en otras oportunidades de empleo y dispuestos de cambiar de trabajo en los próximos seis meses.
– En una encuesta mundial a estudiantes de MBA conducida por Pricewaterhouse Coopers, los estudiantes manifestaron que fundamentalmente lo que querían de su primer trabajo era “una buena referencia para su futura carrera profesional”. En la misma encuesta, solamente un 20% de los encuestados esperaban permanecer con su primera empresa más de cinco años.
– El año pasado General Electric anunció que de ahora en adelante la mitad de los nuevos empleados serían personas que ya hubiesen sido contratadas previamente como interinos, cooperadores o estudiantes en prácticas.
– En abril de 2001 las empresas declararon que esperaban contratar a un 19% más de licenciados universitarios en relación con el año anterior; para el 15 de septiembre esperaban contratar un 20% menos.


Todo esto indica, dice Peter Cappelli, director del Center for Human Resources (Centro de Recursos Humanos) de Wharton, la aparición de un mercado de trabajo completamente diferente que además está cambiando no sólo la manera en que la gente es contratada y despedida, sino también la opinión que tienen sobre sus empleos, sus empresas y sus carreras profesionales.
En su charla del 19 de noviembre en el foro de educación ejecutiva sobre Managing in Tough Times: Perspectives on Leadership and change (Gestionando en tiempos difíciles: perspectivas sobre el liderazgo y el cambio), Cappelli afirmó ante los ejecutivos de recursos humanos y desarrollo del liderazgo que se están produciendo cambios en el mercado laboral bajo condiciones con las que los managers nunca se han tenido que enfrentar: una necesidad de reducir la plantilla junto con la cada vez más difícil tarea de reclutar nuevos empleados y retener a aquellos cuyos resultados sean satisfactorios. Y todo esto además bajo la sombra de una recesión ya oficial y de los acontecimientos del 11 de septiembre.
“Para aquellos de nosotros que estudiamos gestión” dice Cappelli, “se trata de una insólita” convergencia de retos.
El modelo rank and yank
El más importante de esos desafíos es la gestión del talento: el reconocimiento de que los mejores trabajadores de la organización tienen un impacto significativo en el éxito de la misma. Para explicar esta cuestión en su contexto, Cappelli pidió a su público que se concentrase en el peor empleado que tuviesen y después en el mejor. En términos comparativos, para la organización ¿cuánto más vale el mejor de ellos?, preguntó.
La respuesta típica -dice Cappelli-, es entre cinco o diez veces más. Y cuando lo que examinas son empleos donde es muy fácil medir la productividad -como por ejemplo la cantidad de códigos sin errores generados por los programadores informáticos–, el mejor programador ha demostrado ser 22 veces más efectivo que el programador medio.
Ahora consideremos cuanto más se paga al mejor empleado versus lo que se paga al peor. La respuesta típica es alrededor de un 10-15% más. En otras palabras, las diferencias en los rendimientos son considerablemente más pronunciadas que las diferencias en sueldos.
¿Por qué es esto importante? “La capacidad de las organizaciones para captar tus mejores trabajadores” ha aumentado significativamente en los últimos años, dice Cappelli. “Si alguien puede adivinar quiénes son tus mejores empleados, simplemente podrían ofrecerle el doble de su sueldo y aún así salir ganando. Así pues, ser capaz de encontrar gente competente y de retenerlos es un nuevo fenómeno”.
Unas breves palabras sobre los trabajadores con los peores resultados: ¿Qué hacemos con ellos? En el último libro de Jack Welch Jack: Straight from the Gut (Jack: directo desde el corazón), el antiguo director de General Electric diferencia entre el 20% de los mejores trabajadores, el 10% peor y el restante 70% de trabajadores medios. Aquellos que se encuentran en el 10% son despedidos, un enfoque conocido en el ámbito de las consultorías como el modelo rank and yank (clasificar y arrancar), señala Cappelli. “Esto implica cambios muy importantes en las organizaciones. Significa que hay algo entre esos trabajadores que sería tan difícil de corregir que no merece la pena, y este modelo basado en rankings es un sistema evolutivo diseñado para que la empresa funcione mejor”, explica Cappelli. Pero no sin ciertos riesgos -añade-, citando el ejemplo de Ford Motor, cuyos intentos a principios de año de imponer rankings terminaron con demandas por discriminación por –entre otras- cuestiones de edad, hasta que finalmente se abandonó dicho modelo. .
Volvamos a los mejores empleados: ¿Cómo podemos retenerlos? Según la encuesta de WetFeet.com previamente mencionada, incluso los trabajadores que están contentos con su empleo estarían dispuestos a irse a otro sitio si les ofrecen los incentivos adecuados. Esos empleados -dice Cappelli-, se denominan “candidatos pasivos”; gente susceptible de ser atraída por otra empresa si ésta tomase la iniciativa de ir a buscarlos.
Con las solicitudes e incorporaciones online ahora es muy fácil hacerlo. Los 20 millones de personas conectadas a monster.com comprenden el 15% de la mano de obra de EE.UU. La “hora punta” en la búsqueda de trabajo comprende desde las 12 del mediodía hasta las 4 de la tarde de los lunes (después de las reuniones de la mañana), y la búsqueda de trabajo es en la actualidad la segunda actividad más popular de Internet.
Pero el reclutamiento online consiste en algo más que simplemente colgar – o responder a- un anuncio. Cappelli señala a Cisco Systems, una empresa pionera en cómo retener a sus buenos empleados y cómo contratar nuevos talentos procedentes de otras empresas. Por ejemplo, la empresa tiene concursos en su página web buscando ayuda entre aquellos no pertenecientes a la empresa para resolver un problema particular de, por ejemplo, ingeniería. Esto ayuda a que la empresa identifique buenos ingenieros fuera de la empresa y también permite a Cisco poner en la Red llamativas banners pidiendo a los ingenieros interesados que cubran una solicitud de empleo. Una vez que un solicitante rellena el formulario, un empleado de Cisco que ocupe un puesto de trabajo similar se pone en contacto con esa persona. El empleado contacta con el candidato, lo cual “se denomina Haciendo amigos en Cisco”, dice Cappelli. Si el candidato es contratado, su “amigo” recibe una prima.
Debería mencionarse que Cisco encara sus objetivos con muy buen sentido del humor. Un empleado de otra empresa que esté rellenando una solicitud de Cisco no tiene que preocuparse de que su jefe aparezca de repente. El empleado puede rápidamente pulsar un botón llamado “¡Oh no!¡Viene mi jefe!”, e inmediatamente se abrirá ante sus ojos una página web sobre “Las siete costumbres de un buen empleado”. Al final de esta página se incluye una lista de ideas para regalos a jefes y compañeros de trabajo.
No sólo se anuncian trabajos en Internet, sino también información sobre trabajos. Veamos el caso de Vault.com, un sitio web que vende información a aquellos que buscan empleo sobre las condiciones de trabajo en una empresa determinada. Vault.com obtiene su información a partir de entrevistas a los propios trabajadores de las empresas. Aquellos interesados en una empresa en particular pueden adquirir dicha información y además pueden visitar sitios donde los actuales empleados cuelgan sus opiniones personales sobre su lugar de trabajo. “¿Realmente crees que estos sitios atraen al empleado medio?”, se pregunta Cappelli. La respuesta es que a duras penas.
Lo relevante es que la empresa ya no controla la información que puede obtener el público en general, dice Cappelli. “Antes los responsables de los nuevos fichajes en las empresas normalmente podían llevar las riendas de todo el proceso de selección al decidir cómo presentar la empresa ante los solicitantes. Ahora otras personas están ya predeterminando dicha imagen”.
Entonces, ¿qué deben hacer los responsables de recursos humanos? Una respuesta sería introducir un mayor grado de sofisticación en el modo en que desarrollan su trabajo.
“Nosotros engañamos a la muerte”
Durante los últimos 20 años no era nada difícil captar nuevo personal, dice Cappelli. La empresa simplemente tenía que insinuar que estaba considerando la posibilidad de contratar y las solicitudes llegaban a raudales. Este ya no es el caso. Desde más o menos 1998 las empresas se han dado cuenta que los procesos de selección no sólo merecen una mayor atención, sino también un pensamiento más creativo.
Consideremos los siguientes hechos: El año pasado, al comienzo de su último año, la mitad de los futuros licenciados universitarios adquirieron compromisos con empresas; ahora la captación de estudiantes de un programa MBA bianual empieza el primer año; Accenture ha iniciado programas de cooperación y de prácticas en el segundo año universitario; el número de programas de cooperación y de prácticas en los propios institutos aumentó drásticamente entre 1997 y 2000; UPS anuncia ahora sus oportunidades de trabajo en los institutos.
El motivo por el cual General Electric y otras empresas ahora se fijan más en sus programas de cooperación y de prácticas -dice Cappelli-, es que ya han trabajado con esos empleados y, aún más importante, esos empleados ya han trabajado con la empresa. Es menos probable que alguien familiarizado con la empresa se marche poco tiempo después de incorporarse. Así pues, hay menos rotación de trabajadores.
Pero hoy en día, el verdadero desafío para aquellos que realizan los procesos de selección es entender la importancia del marketing, sobre todo en la Red. Las estadísticas muestran que una de cada cinco personas que solicitan un puesto de trabajo en una empresa determinada lo hace debido a los anuncios de publicidad del producto de la empresa. “IBM es especialmente buena en esto”, dice Cappelli. “Hacen anuncios que ni siquiera mencionan los productos pero hablan de innovación, creatividad y una orientación hacia el futuro. La gente ve estos anuncios, les gustan, entran en su página web y solicitan un empleo”.
“Cada vez nos acercamos más a una forma de pensar acerca de la contratación como una propuesta valiosa para el empleado” dice Cappelli. Mirémoslo desde el siguiente punto de vista. Supongamos que tienes que vender tus vacantes en un mercado competitivo sabiendo que hay otras empresas que están intentando contratar a las mismas personas que tú quieres. ¿Que podrías decir a esa gente para persuadirles de que trabajen para tí? Por ejemplo, ¿qué podrías decir sobre las condiciones de trabajo en tu empresa?”
Algunas empresas ya han incorporado estas cuestiones en sus anuncios de demandas de trabajo. Así, por ejemplo McKinsey básicamente les dice a sus empleados que “tendrán que trabajar duro y que lo que recibirán a cambio es la experiencia de trabajar en la primera línea de la economía estadounidense”, dice Cappelli. “Amgen tiene un lema en su propuesta valiosa para los empleados que dice Nosotros engañamos a la muerte. En otras palabras, los empleados que trabajan aquí estarán creando medicamentos que ayuden a que la gente viva, gente que sin ellos podría haber fallecido. La página web de Booz Allen contiene un vídeo que describe un día en la vida de un asesor recientemente incorporado a la empresa. Y algunas empresas anuncian que los nuevos empleados nunca tendrán que trabajar con un miembro del equipo que no haga su parte del trabajo”.
Determinar cómo vender la empresa a un posible empleado es “un tremendo toque de atención” para los encargados de recursos humanos, dice Cappelli. “Les obliga a pensar como en marketing”.
Lo que todo esto significa -dice Cappelli-, es que es bastante fácil para las empresas encontrarse con tus mejores empleados. También es fácil para los que buscan empleo encontrar información sobre una empresa en particular, información que además no es la facilitada por la propia empresa. “Parece percibirse que los mercados de trabajo se han abierto. Cuando eso ocurre -y cuando la gente ya no espera desarrollar su carrera profesional dentro de la misma organización-, empiezan a cambiar nuestras pautas de comportamiento. Tanto la gestión de los talentos como la captación online contribuyen a estos nuevos comportamientos. La próxima generación de trabajadores será el primer grupo que experimente todo esto”.
La mano de obra emergente: ¿Que hay para mí?
Así, la cuestión es ¿quiénes formarán esa próxima generación de trabajadores? Según el estudio mencionado previamente sobre estudiantes de programas de MBA en países industrializados (incluido EE.UU.), para estos trabajadores la característica más importante de su nuevo empleo es que les proporcione buenas referencias para su futura carrera profesional. La segunda es compartir los valores de la empresa -como el equilibrio entre la vida laboral y personal-, seguida por compañeros de trabajo agradables e interesantes (tercera), y un salario competitivo (cuarta).
Esta generación, ¿es realmente distinta a otras?, se pregunta Cappelli. La respuesta es sí y no. El cambio más radical de actitud entre los trabajadores estadounidenses se produce entre aquellos nacidos antes y después de la Segunda Guerra Mundial. “La gente que nació después de la guerra tiene un sentido mucho menor del compromiso, de pertenecer a una comunidad, no se involucran, y un conceden mucha mayor importancia al individualismo o a mantener las puertas abiertas. Es como la generación del baby boom pero avanzada. Si se analiza a aquellos nacidos en los años 70 y 80 – los que se están incorporando a la población activa-, vemos que no son muy distintos de la generación del baby boom. Son éstos últimos los radicalmente diferentes a la generación previa a la suya”.
El tema realmente importante para el emergente grupo de nuevos trabajadores es su punto vista sobre el mercado. “Han visto a sus padres involucrados en reducciones de plantilla, reestructuraciones y todo tipo de recortes, así que no tienen precisamente una buena opinión sobre la lealtad corporativa”, dice Cappelli. “De hecho es algo que no esperan. Su actitud es será mejor que cuide de mí mismo”.
Esta nueva generación también parece estar más dispuesta a adoptar riesgos. Ya no se trata de “vaya vergüenza haber estado en una empresa que fracasó, mientras hace 20 años eso no se incluiría en el Currículo. Ahora la gente dice ¡Oh!, una empresa de nueva creación que no funcionó. Qué interesante. Puede que haya aprendido algo”, explica Cappelli.
Y por último, estos jóvenes se están centrando en construir sus carreras profesionales pasando por diferentes trabajos, lo cual significa que “realmente quieren que alguien les supervise”, señala Cappelli. “Quieren que alguien les diga qué se espera de ellos, cómo serán evaluados, y qué recibirán a cambio de un trabajo bien hecho, no necesariamente en concepto de salario sino tal vez en términos de experiencia o de ciertas recomendaciones. Reclaman todo esto porque están intentando construir su carrera profesional. No piensan quedarse para siempre en la misma empresa y quieren aprovechar al máximo el tiempo que estarán en la misma antes de irse”.
¿Que implicaciones tiene todo esto para las empresas que contratan a estos trabajadores?, se pregunta Cappelli. Significa que las empresas están prestando mucha más atención a actividades de gestión y supervisión a nivel básico. Durante las dos últimas décadas las empresas se podían apañar con supervisores poco formados, dice Cappelli. “La gente ascendía por antigüedad, no por lo bien que realizaba sus tareas de gestión. Y a no ser que una empresa fuese demandada, no se sabían los costes de todo esto. Al no haber mucho trabajo, los empleados solían permanecer en la misma empresa”.
Cuando el mercado de trabajo empezó a resentirse a finales de los 90, “de repente la gestión a niveles básicos se volvió decisiva”, explica Cappelli. “Se empieza a prestar más atención a la supervisión, a orientar a los trabajadores de una forma más objetiva. Es el tipo de feedback que los empleados deberían haber recibido de sus supervisores desde un principio”.
Cappelli expuso otras cuantas observaciones a su audiencia:
En una encuesta de hace dos años a empresas estadounidenses, el 63% manifestaron estar despidiendo a trabajadores en determinada sección de la organización mientras contrataban en otra. “Antes de que la economía empezase su caída, en EE.UU. más de la mitad de las empresas estaban despidiendo a gente”, dice Cappelli. “Esto no quiere decir que estuviesen reduciendo su tamaño. Significa que estaban abandonando ciertos negocios y entrando en otros”.
El estudiante universitario medio tarda seis años en finalizar su educación universitaria. En las mejores y más duras universidades sólo el 60% de alumnos se gradúan después de cinco años.
La escasez de trabajadores técnicos en campos como la ingeniería, el software y las tecnologías de la información se basa en desequilibrios entre la oferta y la demanda relacionados con el tiempo que se tarda en obtener un título en esas áreas. “Por ejemplo, en 1991 con la recesión y la caída de las tecnologías de la información, muchas empresas decidieron abandonar este tipo de actividades y contratarlas en terceros países. Los empleos empezaron a escasear y los estudiantes universitarios dejaron de matricularse en cursos relacionados con las tecnologías de la información. En 1995-96 había una escasez de oferta de trabajadores de esa área y el mercado empezó a despegar”. Para Cappelli, ahora los cursos de tecnologías de la información vuelven a ser populares. Dentro de cuatro años ¿empezaremos a ver un exceso de oferta de este tipo de empleados?, se pregunta. La respuesta en parte depende de la salud del sector de la tecnología.
Artículo publicado en Knowledge@warton

One thought on “Por qué la búsqueda de trabajo es la segunda actividad más popular en Internet

Deja un comentario

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*

clear formSubmit