Escrito por Manuel Bermejo en América Economía, 15 abril, 2015.
Profesor IE BUSINESS SCHOOL. Experto en Empresa familiar.

Vivimos entornos de alta competencia, dinamismo y sofisticación. Recientemente leía unas declaraciones de directivos de Google indicando no tener certidumbre de cómo será su compañía en 5 años. Posiblemente se pueda tratar de una estrategia para conseguir un potente titular en los medios pero no es menos cierto que afrontamos la dirección de empresas en escenarios poco predecibles. La combinación en espacio y tiempo de globalización y digitalización lo ha revolucionado todo.

Definitivamente este contexto obliga a las familias empresarias a pensar de una manera diferente. A plantearse paradigmas cásicos. Bajo mi experiencia, demasiadas veces la familia empresaria se ha enfrascado en debates internos; en resolver asuntos de familia; en gestionar conflictos, hasta creados artificialmente muchas veces; o en poner sobre la mesa cuestiones personales que se anteponen al bien general. Estos comportamientos se acentúan tanto más cuanto más endogámica es la familia empresaria. La falta de experiencias vitales y profesionales fuera del ámbito de proximidad y del negocio familiar potencia estas situaciones.

Demasiadas veces se confunde el respeto a la tradición y la estabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer en la cuenta que el actual escenario de la competencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más pragmático, racional, flexible, y profesional para actuar con agilidad y contundencia a nuevos desafíos.

Muchas empresas familiares hoy líderes han entendido esta nueva situación y deben servir para marcar la pauta al resto. Son las empresas familiares del siglo XXI, en muchos casos ya regidas por continuadores que han encontrado fórmulas muy exitosas para la dirección en las que mezclaron el aprendizaje académico, el trabajo en otras compañías con la experiencia adquirida trabajando codo a codo con los fundadores. En definitiva, empresarios de vanguardia que han respetado la tradición, han conservado valores y sobre esta base han innovado en modelos de negocio, en formas de gestión, o en productos y servicios. Es la sabia mezcla entre valores e innovación adaptativa. Hablamos pues de verdaderos emprendedores familiares y familias emprendedoras que han entendido que sus compañías debían enfrentar nuevos retos. Contextos de economía más cerrada permitían la existencia con cierto éxito de pymes familiares gestionadas de manera artesanal, aunque eso sí, con un enorme compromiso. Hoy eso ya no es condición suficiente. Hay que alcanzar niveles de excelencia.

Someto a consideración del lector el siguiente modelo (ver imagen)

Cualquier organización arranca por el impulso de su fundador, al que podemos denominar emprendedor familiar. Ese fundador aglutina los rasgos propios del empresario excelente (orientado al logro, trabajador, perseverante, creador y líder de equipos, capacidad de identificar oportunidades de negocio, espíritu innovador,…) pero además experimenta un enorme vínculo con su empresa, su obra, que se traslada en un deseo de perpetuarla en generaciones sucesivas. Es entonces cuando surge el carácter familiar de la organización empresarial. Defino esta fase inicial con la expresión emprendedor familiar .

La consolidación del proyecto germinal que protagonizó ese emprendedor familiar se alcanza cuando la empresa comienza a trascender a su fundador para dar lugar a lo que denomino negocio de familia, expresión con la que pretendo destacar la presencia de más miembros de la familia involucrados en el negocio. El tránsito hacia un negocio de familia pasa por el desarrollo de una cultura corporativa que va a sentar las bases para el futuro. Esa cultura está definida por una serie de valores, el primero de ellos debiera ser el deseo de continuidad de la empresa en manos de la familia, que como hemos reiterado, es uno de los principales elementos inherentes a la empresa familiar.

Desde mi punto de vista solo los negocios de familia con valores y principios fuertemente arraigados y con un proyecto empresarial compartido están en condiciones de sentar las bases hacia su crecimiento y liderazgo futuro. Además, estos principios y valores son como las flores, adornan, aportan valor, en la medida que se les cuida. De ahí que el manejo de estos asuntos sea para mi objetivo prioritario de las familias empresarias.

Cuando estos valores están definidos y asumidos, cobra sentido además dotarse de otras herramientas que van a ayudar a transformar el emprendimiento fundacional en un negocio de familia. Me estoy refiriendo, entre otras, al protocolo, a los planes de sucesión, al consejo de familia, a la asamblea o al consejo de administración (o cualesquiera sea el nombre que se dé al órgano de gobierno de la empresa). Pero insisto que la eficacia de estas medidas se alcanza cuando nacen fruto de principios y valores realmente compartidos. Sin esta premisa estaríamos empezando la casa por el tejado, como reza la expresión popular.

De acuerdo al modelo, una vez nos hemos dotado de valores y herramientas que dan sentido al negocio familiar tenemos que empezar a plantear los grandes retos de negocio. Mi tesis es que la empresa familiar está especialmente obligada a crecer. Primero por razones de competitividad en entornos altamente concurridos y cada día más globales. Segundo, para seguir siendo fuente importante de ingresos y/o patrimonio de una familia que se amplía cada vez más con el paso de las generaciones. Cuestión esta última de especial relevancia en contextos latinos donde el núcleo familiar es amplísimo y su vocación y realidad es la de permanecer unidos. Por todo ello consideramos que la gestión emprendedora se hace fundamental para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa que deben conducir hasta la empresa familiar líder Liderazgo que inicialmente es local, pero luego ha de ser, nacional, regional, de nicho,… o global.

No olviden los lectores que el liderazgo es una fuente de confort para las empresas que genera grandes ventajas. Por ejemplo, en la captación de talento. Ya sabemos que a más talento, más competitivo es una empresa.

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