Escrito por Cristina Simón.

Hace poco presencié una discusión en una prestigiosa Universidad Americana entre dos profesores, uno de ellos ingeniero y el otro musicólogo. El primero afirmó que en las organizaciones cada vez eran más importante las habilidades “soft”, y el término generó una reacción casi colérica en el profesor de humanidades, que afirmó vehementemente que las llamadas “habilidades soft” eran en realidad mucho más “hard” de lo que se nos hacía creer. No puedo estar más de acuerdo con su reacción.

 Para comprender la evolución de estos términos, tan asumidos en el lenguaje empresarial, debemos remontarnos a los inicios de la enseñanza de gestión, en el contexto americano de finales de los años 50. El enorme desarrollo industrial de la postguerra había dado lugar a una nueva profesión, la de manager o directivo. Este rol surgía directamente de la práctica, de la necesidad de introducir supervisores con capacidades cada vez más sofisticadas que controlasen las distintas funciones de la empresa, desde las operaciones hasta las ventas y, por fin, la estrategia para dar respuesta a las dinámicas del mercado. El técnico terminaba sus estudios y la práctica lo convertía en directivo. ¿Sería posible formar estos perfiles desde la Universidad? ¿Cómo dotar de prestigio “científico” a la profesión de gestor? Sobre la base de esta reflexión, las primeras escuelas de management plantearon una formación vinculada a disciplinas cuantitativas, “duras”: economía, matemáticas y psicología conductista.

 Rápidamente, la gestión “científica” se quedó muy pequeña para abordar la complejidad de los problemas que debían abordar los managers. El papel de las personas y la importancia de las interacciones sociales requieren que el directivo complemente sus conocimientos puramente de negocio con otro tipo de habilidades: empatía, comunicación, auto-conocimiento, influencia, etc. Nos adentramos en el mundo de lo intangible, de lo denominado “soft” por ser ingestionable desde parámetros cuantitativos. Sin embargo, hay dos motivos por los que estas capacidades son de todo menos “suaves”. En primer lugar, son extremadamente difíciles de entrenar y adquirir, y desde luego no se aprenden con libros y pizarras –surgen de la reflexión y la intención personal de mejorar en la interacción con los demás. Y en segundo lugar constituyen la esencia de la labor directiva: lo que distingue a un técnico de un manager es que éste último consigue resultados a través de otras personas, y para ello de poco sirven los conocimientos “hard”… no vendría mal un cambio de etiquetas para reposicionar el verdadero valor de la labor directiva en la actualidad.

 

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